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課程背景

1、企業(yè)在經(jīng)營分析和財務(wù)分析方面通常存在的核心問題：

企業(yè)各層管理人員尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營分析和財務(wù)分析的作用認識不夠，分析的目的不明確。沒有認識到財務(wù)分析是企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法；

分析技術(shù)不夠。缺乏邏輯，不夠全面，主次不分明；

財務(wù)人員和經(jīng)營管理人員不具備建立業(yè)務(wù)和財務(wù)模型的能力，面對一堆數(shù)據(jù)無從下手

分析重形式不重內(nèi)容，只是純粹的財務(wù)數(shù)據(jù)，沒有很好的與業(yè)務(wù)結(jié)合的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如：業(yè)務(wù)模式分析，核心競爭力分析，銷售分析、采購分析，對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和整體經(jīng)營分析起不到多大作用；

分析頻率不夠，時間太久，有的甚至半年、一年沒有一次完整的財務(wù)分析；

財務(wù)人員與領(lǐng)導(dǎo)和其它管理者的溝通不夠，高層領(lǐng)導(dǎo)不是完全理解財務(wù)分析報告的內(nèi)容，財務(wù)分析很難對公司的運營起到指導(dǎo)與戰(zhàn)略作用。

2、必須依賴一個完整的、現(xiàn)代化的、成功的財務(wù)分析體系！用數(shù)據(jù)管理公司

戰(zhàn)略需要數(shù)字作依據(jù)

細節(jié)需要數(shù)字作說明

經(jīng)營需要數(shù)據(jù)作評估

管理需要數(shù)據(jù)作指南

趨勢：大數(shù)據(jù)＋移動互聯(lián)＋技術(shù)分析手段

課程內(nèi)容

模塊一： 企業(yè)價值管理，業(yè)務(wù)模式和核心競爭力

企業(yè)經(jīng)營目標：企業(yè)價值最大化

企業(yè)價值鏈管理和利益相關(guān)者價值最大化

公司戰(zhàn)略與價值管理

價值最大化的管理工具

EVA（經(jīng)濟增加值）

WACC（加權(quán)平均資本成本）

ROIC（投入資本回報率）

自由現(xiàn)金流

DCF（現(xiàn)金流折現(xiàn)）

NPV（財務(wù)凈現(xiàn)值）

二、企業(yè)業(yè)務(wù)模式和核心競爭力

1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃三要素和SWOT分析

2、業(yè)務(wù)模式“七巧板”

3、哈佛財務(wù)分析框架

4、企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)

成本領(lǐng)先

差異化

集中性

5、合理定位

模塊二：經(jīng)營活動分析和財務(wù)分析

一、經(jīng)營活動分析的關(guān)注點

1、對經(jīng)營活動分析的理解

財務(wù)分析只是經(jīng)營活動分析的一部分（財務(wù)KPI部分）

經(jīng)營活動分析更全面，不僅關(guān)注財務(wù)指標，還關(guān)注市場、研發(fā)、生產(chǎn)、物流以及未來預(yù)測。

經(jīng)營活動分析需要立足業(yè)務(wù)，了解戰(zhàn)略，結(jié)合預(yù)算，圍繞提升核心競爭力，推動經(jīng)營決策

避免分析財務(wù)化；

便于經(jīng)營者能夠理解、看懂、接受；

分析的多樣性、針對性、實用性；

二、經(jīng)營活動分析的是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)和運營目標實現(xiàn)的手段

1、分析什么？

了解過去的經(jīng)營業(yè)績

評價現(xiàn)在的經(jīng)營狀況

預(yù)測未來的發(fā)展趨勢

將財務(wù)語言轉(zhuǎn)換成商業(yè)語言，為經(jīng)營者提供決策依據(jù)〕

2、經(jīng)營活動分析的原則與要點

要清楚明白地知道報告閱讀的對象

充分領(lǐng)會經(jīng)營者所需要的信息是什么

報告寫作前，有一個清晰的框架和分析思路

與公司經(jīng)營業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，深刻領(lǐng)會財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)

背景、流程，切實揭示流程中存在的問題。

分析要遵循“差異—原因分析—建議措施”

對集團政策和大的方針政策有準確的把握，多了解外部市場環(huán)境及競爭對手資料

3、編制經(jīng)營活動分析的7個要點

分析報告的可視化，簡明扼要。

多用大宗詞匯，少用財務(wù)專業(yè)術(shù)語

多案例說明，少數(shù)字堆砌羅列

多市場數(shù)據(jù)分析，少些資產(chǎn)負債表分析

注重PPT每頁標題作用，引領(lǐng)本頁提綱。

珍惜勞動成果，分析的問題要一票到底。

報告的用詞必須切當、規(guī)范。

經(jīng)營活動分析常用的方法

財務(wù)指標分析法

比較分析法

趨勢分析法

因素分析法

敏感度分析法

競情分析法

1、財務(wù)報表和業(yè)務(wù)預(yù)測：分析數(shù)據(jù)背后的問題

1.公司的各項經(jīng)營活動在報表上怎樣反映

2.從公司財務(wù)管理的角度重新審視資產(chǎn)負債表，利潤表，現(xiàn)金流量表

3.預(yù)算分析和控制

4.利潤是如何形成的，盈利能力、獲利能力解析

5.各種利潤率及各項成本費用比率分析

6.如何利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析并改善經(jīng)營績效

傳統(tǒng)財務(wù)分析的缺陷

5、企業(yè)如何營造持續(xù)性的贏利結(jié)構(gòu)？

最佳資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

營運預(yù)測

最佳現(xiàn)金流預(yù)測：營運資本管理

最佳放賬規(guī)模預(yù)測

最佳存貨預(yù)測：

合理庫存 VS 合理缺貨

JIT，VMI

直觀的量本利分析

盈虧平衡點

規(guī)模效應(yīng)

產(chǎn)品價格體系

產(chǎn)品生命周期管理

滾動預(yù)算

投資回報模型

WACC

ROIC

IRR

NPV

Payback Period

模塊三：基于財務(wù)數(shù)據(jù)的市場和銷售預(yù)測

一、市場整體預(yù)測

1、第三方市場預(yù)測數(shù)據(jù)

2、公司戰(zhàn)略分析和預(yù)測

3、業(yè)務(wù)部門滾動預(yù)測

二、企業(yè)價值鏈分析

1、價值鏈中的所有利益相關(guān)者

2、輕資產(chǎn) VS 重資產(chǎn)

3、碎片華管理

三、客戶分析

1、鎖定目標客戶

2、客戶消費習(xí)慣和消費行為變化

3、產(chǎn)品（服務(wù)）附加值聚焦

4、客戶需求偏好分析

5、客戶服務(wù)和提升客戶滿意度

6、O2O，大數(shù)據(jù)和入口分析

案例4：小米的“粉絲經(jīng)濟”是如何分析和滿足客戶需求的？

課堂思考：客戶分析-真正有價值的客戶在哪里？客戶粘性怎么培養(yǎng)？傳統(tǒng)行業(yè)和新經(jīng)濟的客戶管理有什么不同？

四、產(chǎn)品生命周期分析

1、產(chǎn)品（服務(wù)）生命周期和換代產(chǎn)品

2、產(chǎn)品綜合策略研究

3、新品上市的數(shù)據(jù)跟蹤

4、盈虧平衡分析

5、銷售計劃和預(yù)算目標確定

案例：小米手機，盒子，路由器新產(chǎn)品策略和上市分析

五、銷量趨勢分析

1、客戶數(shù)趨勢分析

2、客戶開發(fā)質(zhì)量分析

3、品類分析

4、區(qū)域分布分析

六、競爭分析與管理

1、競爭對手的產(chǎn)品（服務(wù)）對比分析

2、競爭對手價格策略分析

3、競爭對手目標客戶

4、培養(yǎng)差異化的核心競爭力

5、附加值突破口研究

案例分析：產(chǎn)品分析策略-矩陣分析

小組討論：如何制定產(chǎn)品的價格體系？產(chǎn)品價格折扣管理應(yīng)該怎么做？

七、制定經(jīng)營方案和目標：利用財務(wù)數(shù)據(jù)進行決策

1、如何定價

2、如何確定年度產(chǎn)品投入策略

3、如何確定客戶投入策略

4、如何確定渠道投入策略

5、如何確定區(qū)域投入策略

6、如何制定年度營銷預(yù)算

7、如何制定有效的銷售人員考核指標

模塊四：基于財務(wù)數(shù)據(jù)的銷售運營分析

一、營銷和財務(wù)部門的共同目標和分歧

1、共同目標：收入和利潤最大化，成本最低化

2、分歧：長期和短期要求，客戶滿意提升和成本降低，標準產(chǎn)品和個性化產(chǎn)品

二、從財務(wù)角度看營銷業(yè)績質(zhì)量

1、銷售利潤率

2、毛利率

3、存貨周轉(zhuǎn)率

4、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率

5、現(xiàn)金流量

6、成本結(jié)構(gòu)

三、財務(wù)部門需要提供哪些數(shù)據(jù)

1、客戶貢獻率和增長率

2、產(chǎn)品貢獻率和增長率

3、定價和需求關(guān)系

4、產(chǎn)品的邊際成本效應(yīng)

5、區(qū)域市場的銷售記錄

四、如何進行銷售數(shù)據(jù)分析

1、客戶消費習(xí)慣

2、通道利用效率

3、客流峰值分析

4、商品比例分析

5、產(chǎn)品表現(xiàn)

6、區(qū)域表現(xiàn)

7、客戶表現(xiàn)

8、渠道表現(xiàn)

9、銷售人員表現(xiàn)

10、銷售行為分析模型－用直觀的圖表激活您的銷售團隊

11、零售行業(yè)數(shù)據(jù)分析－零售門店的運營數(shù)據(jù)挖掘

12、市場份額

13、各類增長率

14、各類貢獻率

五、商品庫存與采購分析

1、不同物流方式成本分析

2、JIT，VMI，自由倉庫對比

3、庫存結(jié)構(gòu)和清庫計劃

4、最優(yōu)庫存 VS 最佳缺貨

5、銷售庫存分析（哪些產(chǎn)品采購多了，哪些產(chǎn)品會斷貨？）

六、客戶服務(wù)

1、訂單履行記錄中的客戶服務(wù)質(zhì)量分析

2、客戶滿意度提升計劃與成本分析

3、客服和市場部門費用分攤和投入產(chǎn)出分析

案例分析：訂單發(fā)出到客戶簽收的全過程跟蹤及成本管理手段

模塊五：基于財務(wù)數(shù)據(jù)的采購和生產(chǎn)控制分析

一、生產(chǎn)分析

1、作業(yè)成本法（直接成本和間接成本分析）

2、高杠桿和低杠桿企業(yè)：變動成本和固定成本分析

3、精益生產(chǎn)管理

案例分析：是生產(chǎn)損耗的問題還是采購成本的問題？

二、采購控制（采購和招投標分析）

案例分析：你的大供應(yīng)商是誰？大宗物品漲價的影響會打擊你多深？應(yīng)付賬款余額是否合理？下月我還要準備多少現(xiàn)金？

三、質(zhì)量分析（質(zhì)量成本管理）

案例分析：質(zhì)量趨勢—質(zhì)量紀錄中的問題

模塊六：基于財務(wù)數(shù)據(jù)的人力資源管理分析

一、薪資預(yù)算和薪酬管理

案例分析：

1) 從工資獎金表中得出的信息

2) 銷售經(jīng)理激勵和獎金分配方案應(yīng)如何調(diào)整

小組討論：年度薪資預(yù)算方案模型制定

二、人力資源結(jié)構(gòu)分析

案例分析：公司員工結(jié)構(gòu)多緯度分析

模塊七： 高端分析技術(shù)－戰(zhàn)略財務(wù)分析

一、財務(wù)數(shù)據(jù)分析與經(jīng)營績效改善

1、盈利能力分析：資產(chǎn)回報率、股東權(quán)益回報率、資產(chǎn)流動速率、ROS、ROA、ROE

2、風(fēng)險指數(shù)分析：流動比率、負債/權(quán)益比率、營運償債能力

3、營運資本分析：資金效率、風(fēng)險的分析與控制

4、國際先進的營運資本模式，改善公司營運資本狀況，保證公司資金安全的基本方法

5、為何公司會遇到資金周轉(zhuǎn)危機？如何應(yīng)對？

6、財務(wù)報表綜合解讀：綜合運用財務(wù)信息透視公司運作水平

實戰(zhàn)演練：杜邦財務(wù)分析

綜合分析：怎樣產(chǎn)生理想的投資回報？

案例分析：分析某上市公司的財務(wù)狀況，并做出整做評價

二、銷售增長的財務(wù)問題分析

1、銷售增長管理的重要性

2、銷售增長的財務(wù)分析及財務(wù)控制

3、羅伯特·希金斯——可持續(xù)增長率

4、在不同的可持續(xù)增長率下的企業(yè)應(yīng)對之策

5、企業(yè)適應(yīng)或控制銷售增長的手段

三、投資項目分析與決策

1、投資分析的主要工具及方法

2、通過分析數(shù)據(jù)作出正確的判斷

3、并購項目中的投資決策

4、建立正確有效的評估審核流程

四、項目管理中的財務(wù)分析

1、參與投資項目或并購項目的評估

2、項目投資可行性分析

3、項目進展全過程談判

4、項目評估與選擇中的財務(wù)控制

5、項目計劃與成本預(yù)算

6、項目解構(gòu)與進度中的財務(wù)控制

7、項目進度與成本控制

8、項目的“關(guān)鍵鏈”對財務(wù)控制的影響

9、綜合練習(xí)：如何不讓此項目“半途而廢”？

五、通過成本管理加強公司競爭優(yōu)勢

1、成本管理深度與廣度的延展

2、結(jié)構(gòu)設(shè)計

3、計劃全程成本，包括研發(fā)和退市

4、供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈——采購和銷售

5、投資資金固化

6、市場，品牌和文化建設(shè)

7、生產(chǎn)中的成本管理

8、支持高效成本管理體系的工具

9、成本計算體系：標準成本、ABC成本法

10、成本分析體系：價值鏈分析、成本樹、差異分析、ABC管理法

11、特殊的成本概念的理解和應(yīng)用：質(zhì)量成本、責任成本

12、管理成本的誤區(qū)

13、成本管理就是壓縮成本費用

14、追求低成本不是目的，追求高利潤才是目標

15、客戶不愿接受的產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容的成本考量

附件：完整的財務(wù)分析模板

付老師

教育背景：

1993年畢業(yè)于中國人民大學(xué)經(jīng)濟學(xué)系，獲得經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位，并于2000年獲得中國人民大學(xué)國際金融和會計碩士學(xué)位；2002年獲得英國利物浦大學(xué)MBA學(xué)位（Business & Accounting專業(yè)）。

工作經(jīng)歷：

總共有超過26年的工作經(jīng)驗，曾任職于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500強公司任高級財務(wù)管理職位，最近14年在跨國公司或國內(nèi)新興成長性公司做大中國區(qū)或中國區(qū)CFO（首席財務(wù)官）和副總裁，及投資公司CEO獨立管理若干下屬公司的投資和日常業(yè)務(wù)運營。行業(yè)涉及金融，保險，房地產(chǎn)，生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、IT和互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)行業(yè)以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

目前在職任某大型金融和實業(yè)集團CFO，高級副總裁。同時任某跨國投資和私募基金管理集團大中國區(qū)管理合伙人

主要社會職務(wù)：

財政部第二屆、第三屆管理會計咨詢專家（第二屆全國總共85名，第三屆總共80名）

兼職教授

普華永道（PWC）擔任企業(yè)內(nèi)訓(xùn)外聘CFO導(dǎo)師

清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院總裁班

北京大學(xué)光華管理學(xué)院企業(yè)特訓(xùn)班

中國人民大學(xué)商學(xué)院特聘教授

中國人民大學(xué)培訓(xùn)中心

長江商學(xué)院特聘CFO課程講師

中南財經(jīng)政法大學(xué)金融MBA班

重慶大學(xué)新經(jīng)濟領(lǐng)軍人物MBA班

協(xié)會理事和會員

美國管理會計師協(xié)會（IMA）教育分會中國區(qū)副主席

中國總會計師協(xié)會會員

中國企業(yè)財務(wù)管理協(xié)會會員

中國財務(wù)法學(xué)會理事

作為企業(yè)的核心管理層，長期從事財務(wù)和會計管理、投資、融資、投資銀行和風(fēng)險投資、投資者關(guān)系管理、金融租賃、公司采購管理、行政、風(fēng)險管理、公司內(nèi)部審計、收購兼并、公司投資可行性研究和盡職調(diào)查、項目管理、公司股票在國內(nèi)外公開發(fā)行（IPO）等工作，積累了豐富的管理和運營經(jīng)驗。

經(jīng)常被邀請為國內(nèi)外幾家著名咨詢公司和專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)兼職或?qū)I(yè)講師，國內(nèi)某專業(yè)機構(gòu)首席咨詢顧問。曾就全面預(yù)算管理課題接受中國經(jīng)濟網(wǎng)和北京CFO發(fā)展中心的現(xiàn)場專訪，還在若干專業(yè)論壇和權(quán)威雜志（F-Council，CFEC，《新理財》，《首席財務(wù)官》，《財務(wù)與會計》等）就財務(wù)國際化管理，公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新和財務(wù)轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略財務(wù)分析，國內(nèi)外收購兼并，稅收籌劃，戰(zhàn)略成本管理，全面預(yù)算管理，現(xiàn)金流管理，外匯風(fēng)險管理，內(nèi)控和全面風(fēng)險管理，項目承包財務(wù)管理，集團財務(wù)管控等發(fā)表主題演講或撰文。其獨創(chuàng)的“管理會計核心手段－企業(yè)價值管理五維模型（COWDS）”已在企業(yè)管理會計界廣為流傳。

付華先生通過在著名中外企業(yè)就職及平時的培訓(xùn)咨詢工作，積累了專業(yè)的培訓(xùn)技巧和深厚的培訓(xùn)管理實踐經(jīng)驗，更重要的是他兼?zhèn)淞藝鴥?nèi)外跨行業(yè)、跨地域各種不同類型公司的專業(yè)管理經(jīng)驗和豐富的實戰(zhàn)技巧，這使得他對培訓(xùn)管理的理解更深刻于常人。付老師的授課深入淺出，案例豐富，寓教于樂，適合各種層次管理人員及一般職員的專業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，尤其擅長有關(guān)財務(wù)專業(yè)方面的公開課和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。

提供過培訓(xùn)服務(wù)的公司有戴姆勒奔馳（中國）、國家電網(wǎng)，國電集團，李寧集團，伊利集團，新奧集團，中國工商銀行總行，中國建設(shè)銀行天津分行，中國農(nóng)業(yè)銀行常州分行，交通銀行總行，華泰證券，華泰保險，中荷人壽，紅星美凱龍，中國萬向集團，國家電網(wǎng)集團山東公司，長安汽車集團，金鴻能源（上市公司），深圳天馬（上市公司），中國煤炭地質(zhì)勘探局，中冶集團財務(wù)公司，內(nèi)蒙古農(nóng)村信用聯(lián)社，創(chuàng)新工廠，中國兵器工業(yè)集團，上海醫(yī)藥集團，中國國際電視總公司，北京費森尤斯卡比醫(yī)藥有限公司（德國獨資），山東重工集團（濰柴動力和山推股份），蘇州力特奧維斯保險絲有限公司（美國獨資），世紀金源控股集團，海南航空集團，廣東正邦科技集團，中國移動河北公司，中國移動上海公司，中國振華重工，廣東維達紙業(yè)集團，中國藍星化工集團，國家核電集團，中航技集團，深圳南山電力集團，山東金鑼集團，江蘇興達鋼簾線股份，北京公聯(lián)集團，中國電信黑龍江公司，中興通訊（ZTE），浪潮電子信息集團，TCL集團，廣東美的集團，阿里巴巴集團，國美電器集團，青島海爾集團，蒙牛集團，中國東方航空，香港奧星醫(yī)藥，中海油集團，京西重工，中華英才網(wǎng)，大北農(nóng)集團，邢臺市地方稅務(wù)局，二六三網(wǎng)絡(luò)集團，高頓財務(wù)培訓(xùn)機構(gòu)，青島雙星集團，中水集團，中廣核集團，廣東微創(chuàng)股份，安博地產(chǎn)，萬達集團，新希望集團，一汽集團，二汽集團，創(chuàng)維集團，明天控股，金洲環(huán)保集團，四方電力集團，國資委培訓(xùn)中心，清華大學(xué)培訓(xùn)中心，中國人民大學(xué)培訓(xùn)中心，西南財經(jīng)大學(xué)統(tǒng)計學(xué)院，中南財經(jīng)政法大學(xué)，北京CFO發(fā)展中心，荷蘭威科集團（CCH），優(yōu)財CMA培訓(xùn)中心，財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)，稅務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)，《首席財務(wù)官》雜志，普華永道（PWC）財務(wù)管理學(xué)院等知名客戶，并獲得高度評價。

課程目錄

《實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型提升財務(wù)戰(zhàn)略管理》《戰(zhàn)略投融資》

《全面預(yù)算管理》《營運資本和現(xiàn)金流管理》

《企業(yè)外匯管理》《非財務(wù)人員的財務(wù)課程》

《企業(yè)內(nèi)部控制體系和風(fēng)險管理》《成本控制》

《公司戰(zhàn)略地圖》《大數(shù)據(jù)時代財務(wù)管理》

《業(yè)財融合和財務(wù)分析》《高效資產(chǎn)管理》

《收購兼并的財務(wù)考量》《團隊激勵和管理》

《績效考核的財務(wù)影響》《績效考核和平衡計分卡》

《公司財務(wù)信息化建設(shè)》《戰(zhàn)略收購兼并》

《非財務(wù)人員的財務(wù)管理》《企業(yè)上市和財務(wù)規(guī)范》

《投資估值》《信用管理》

《應(yīng)收賬款和商帳催收》《戰(zhàn)略投融資》

《財務(wù)共享服務(wù)中心》《財務(wù)信息化建設(shè)》

《財務(wù)體系和制度》《商務(wù)管理和業(yè)務(wù)控制》

《價值鏈和戰(zhàn)略成本管理》《財務(wù)管理人成長和職業(yè)化》

《如何成長為優(yōu)秀的財務(wù)經(jīng)理人網(wǎng)》《財務(wù)如何參與經(jīng)營決策》

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