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課程介紹

國有企業(yè)三項制度改革自改革開放以來就一直處于探索和實踐中，十八屆三中全會以前的十年，國企改革以推進兼并重組和政策性破產為主要內容，將重點放在部分國企結構性調整和脫困上。同時很多國企在人事、勞動、分配三項制度改革方面也進行了積極探索。但在實踐中仍有很多亟待解決的問題，企業(yè)人事、勞動、分配還有待規(guī)范與提升。黨的十八大以來，新一輪國企改革掀起并取得顯著成效，在國企三項制度改革的部署上，黨中央、國務院出臺《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》、《關于進一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導意見》等文件均把三項制度改革作為一項重要改革目標。

VUCA時代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復雜性、模糊性特點，迫使國有企業(yè)在內部管理能力提升上尋找解決方案。外部環(huán)境快速迭代變化對組織架構與HR管理都提出了新的要求，“敏捷組織”、“平臺型組織”、“自組織”等新的組織進化理論也不斷出現(xiàn)……因此對于企業(yè)而言，組織模式選擇、團隊架構設計、權責劃分、流程優(yōu)化、崗位與角色、績效薪酬無疑成為高級經理們必須要面對的管理課題……

本課程中，中國最頂尖的管理咨詢專家將與您探討：

VUCA背景下的國有企業(yè)組織模式與架構變革原因是什么？

VUCA背景下國有企業(yè)為什么更加需要組織模式與組織架構優(yōu)化？

如何進行國有企業(yè)組織模式的分析并劃分組織的“前、中、后臺”？

如何劃分國有企業(yè)高管、中層、基層員工的權責，梳理流程制度？

如何運用專業(yè)方法設計國有企業(yè)流程主導團隊/部門、描述團隊/部門的職能？

如何平衡以人定崗（角色管理）與以崗定人（崗位管理）之間的關系？

如何開展國有企業(yè)核心人才畫像？設計任職資格體系

如何正確選擇國有企業(yè)BSC、KPI、MBO、OKR&PEER REVIEW等績效管理工具？

如何推動事業(yè)合伙人機制？避免激勵變成福利的尷尬境地？

課程收益

對國有企業(yè)三項制度改革中組織設計與優(yōu)化的全新思考

對標分析優(yōu)秀國有企業(yè)組織設計與優(yōu)化的實踐經驗

與業(yè)內的知名管理咨詢專家進行思想碰撞和交流

掌握組織模式、權責、流程、角色與崗位、績效薪酬等操作方法

課程對象

國有企業(yè)董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)

國有企業(yè)戰(zhàn)略管理部部長、計劃管理部部長、管理創(chuàng)新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等

國有企業(yè)分子公司董事長、總經理、副總經理、總監(jiān)

課程大綱

第一部分 國有企業(yè)組織架構與崗位優(yōu)化思考

頭腦風暴：國企三改為什么要先談組織架構與崗位優(yōu)化？

1.國企三改主要發(fā)展歷程回顧

2.國企三改主要內容：人事制度、勞資制度、分配制度

3.國企三改主要涉及的變革模塊

管控模式設計、組織架構梳理、權責劃分、流程優(yōu)化、定崗定編、任職資格、人才選拔與培訓、干部與職工績效考核、薪酬體系設計、員工福利設計、勞動關系管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃

4.組織架構與崗位優(yōu)化的國有企業(yè)三項制度改革中的作用

5.戰(zhàn)略與組織模式、組織架構、HR的邏輯關系

案例：M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺化組織

6.國企組織架構與崗位優(yōu)化實施七步法

第一步組織模式與架構、管理診斷；第二步組織模式選擇與解碼；第三步流程優(yōu)化與架構設計；第四步崗位與角色管理；第五步OKR績效管理設計；第六步事業(yè)合伙人機制設計；第七步實施與切換

第二部分 國有企業(yè)組織管控模式與架構診斷

1.組織管控與架構模式定義與發(fā)展演進與進化

金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進化型組織

案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺組織模式

2.未來進化型組織三大特征：自我管理、身心合一、進化宗旨

案例： 奈飛文化手冊

3.國有企業(yè)組織管控模式與架構診斷的主要方法與工具

組織診斷模型34567:楊三角組織診斷模型、4+X組織診斷、5星診斷模型、6盒診斷模型、7S診斷模型

4.認識4+X組織診斷模型

案例：4+X組織診斷模型在國有企業(yè)中的應用

5.組織管控模式與架構診斷報告一般結構

案例：M國有企業(yè)組織管控模式與架構診斷報告

第三部分 國有企業(yè)組織管控模式選擇與解碼

1.國有總部對分子公司管控模式四種形態(tài)：金融投控、戰(zhàn)略管理、運營監(jiān)督、運營者

2.不同組織管控模式下戰(zhàn)略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應鏈管控、風險管控等管控職能基本運行狀態(tài)

3.管控模式設計的影響因素分析：子公司產權、公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特征

4.管控模式四分法理論在操作局限分析與突破方法

案例——洛克西德-馬丁、博世（中國）、華潤集團管控模式

分小組討論：某國有企業(yè)組織管控模式設計案例分析

5.國企三改中平臺型組織設計

“后臺上收、中臺細分、前臺共生”的平臺型組織模式設計原則

案例：M國有平臺型組織模式與架構設計

6.總部后臺功能定位與價值創(chuàng)造？

3.1打造協(xié)同效應；3.2挖掘經營潛力；3.3整合戰(zhàn)略資源

案例：華潤集團的總部后臺的價值創(chuàng)造與組織功能定位

7.總部后臺對中臺、前臺的支持與控制

股權結構、交叉持股、專業(yè)委員會、后臺決策支持、獨立經濟體

第四部分 國有企業(yè)流組織架構、權責與流程優(yōu)化

1.組織管控模式與權責劃分、運行流程、組織架構之間的關系

案例：組織模式與運行流程、架構不匹配的失敗

2.組織管控模式與權責劃分

課堂互動：權責劃分表填寫

流程設計四步法第一步 流程調研；第二步 識別與規(guī)劃 ；第三步 優(yōu)化重組；第四步 實施切換

組織架構優(yōu)化

國企部門設置-新公司設置方法：流程團隊建設

流程主導團隊建設的工具：流程歸集與職能分解矩陣

國企部門設置-老公司設置方法：流程團隊與歷史平衡

國企組織架構設計原則

管理跨度（7-13法則）適度原則

組織架構層級扁平化原則（一般不超過4層）；

精簡、高效原則；

平穩(wěn)過渡原則；

不相容職務分離原則；

任職資格匹配原則。

案例：M國有工業(yè)集團組織架構設計

分小組討論：學員企業(yè)流程與組織架構設計經驗分享

5第五部分 國有企業(yè)定崗定編與定員

頭腦風暴：到底是定崗定編還是角色管理？

1.騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理

案例：角色管理中的認領制度

2.國企三改之定崗、定編與崗位說明的一般操作步驟

3.國企三改之定崗定編的常見方法

預算控制法；勞動定額法；回歸分析法；定性分析法；結構比例法、標桿對照法

4.國企三改之崗位說明書與描述崗位職責

課堂練習：部門職能分解練習

5. 國企三改之崗位說明書與人才畫像

案例：某國有互聯(lián)網公司人才畫像

案例：某國有干部競聘制度

6. 國企三改之崗位說明書與人才畫像

6答疑互動

秦老師

上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司、南京佐佳卓越企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問

曾經受邀為國務院國資委、海口市國資委、國家會計學院（上海、北京、廈門）、北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學、復旦大學、上海交大海外教育學院等機構提供專業(yè)培訓

秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實踐方向上的人物之一，在業(yè)內享有一定聲譽，他也是目前較早推動中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理變革的咨詢顧問之一。曾經深入研究Google、Facebook、Uber、LINKIN等硅谷公司的OKR模式。個人專著《公司戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》、 《管控流程與組織架構-平衡計分卡案例·方法·工具》、《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《互聯(lián)網+戰(zhàn)略績效管理》、《互聯(lián)網+集團管控》《集團人力資源管控》等系列叢書由中國經濟出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中服務的客戶有：中石油集團總部、中石油大慶油田、中國航空工業(yè)集團、中國儲備糧總公司、中國兵器裝備集團、中國華電集團、國藥控股、長安汽車、山西潞安集團、中材科技股份、華夏長城干紅、五星電器、EFD中國、歐洲老虎涂料、阿克希龍-舜華、萬科、碧桂園、臥龍地產、中航地產等企業(yè)。在黑馬學院為京東、松鼠AI智能、掌通家園、凍品云、AIA東晟、乂學在線教育、悠貝閱讀教育、眾能聯(lián)合、紅花朵朵網絡、KaDa故事、易太OTO、深圳微播信息技術、格知智能硬件等互聯(lián)網科技型公司學員提供多輪OKR培訓。

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