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課程背景

“南萬科、北萬達”，近年來，“兩萬現(xiàn)象”是中國房地產(chǎn)市場一道獨特的風景。“兩萬”一個是萬科，號稱“世界最大的住宅開發(fā)商”；另一個是萬達，基本上只做以城市綜合體為主的商業(yè)地產(chǎn)。“兩萬”各自的“千億”有很大的不同，萬科的“千億”，賣出去就是別人的了；而萬達的“千億”，多數(shù)是自己持有的物業(yè)，含金量更高。

成本管理在于全過程控制，而不僅局限于成本管理部門，所有與產(chǎn)品制造相關的部門，都有成本管理的責任，都要具有成本意思，從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”。

本次課程尚屬業(yè)內(nèi)首次全方位分享這兩個房地產(chǎn)界的千億級領頭大佬在成本控制環(huán)節(jié)不為人知的利器，值得成本總監(jiān)參與！

課程收益

幫助房地產(chǎn)企業(yè)中、高層建立全過程成本管理概念

學習建立和運用全面、系統(tǒng)的成本管理方法體系

掌握項目成本精細化管理的關鍵環(huán)節(jié)和操作技巧

邀請對象

房地產(chǎn)企業(yè)的決策層管理人員（董事長、總經(jīng)理、副總等）

房地產(chǎn)企業(yè)中高層管理人員（項目總經(jīng)理、成本、造價、采購等部門負責人）

房地產(chǎn)企業(yè)成本、造價、采購部門等專業(yè)人員

課程大綱

第一部分：房地產(chǎn)標桿企業(yè)成本實戰(zhàn)管理---住宅部分

主題一：標桿企業(yè)目標成本的編制實戰(zhàn)

1、目標成本編制的科目設置及說明；

2、目標成本及成本前期測算時需要關注的要點；

3、目標成本編制需要進行的知識儲備；

4、目標成本編制時與各部門的配合：

1）與設計的配合；

2）與營銷的配合；

3）與工程的配合；

4）與財務的配合。

5、目標成本的編制；

6、快速進行成本測算。

主題二：標桿企業(yè)住宅項目建安成本實戰(zhàn)

1、標桿企業(yè)成本規(guī)劃

1）產(chǎn)品包分類；

2）單體土建工程成本；

3）單體立面工程成本；

4）單體精裝工程成本；

5）單體設備工程成本；

6）單體水電消防成本；

7）公共景觀工程成本；

8）公共智能化工程成本；

9）公共管網(wǎng)工程成本；

10）公共配套工程成本；

11）公共費用成本；

12）綠色三星社區(qū)成本。

2、標桿企業(yè)的統(tǒng)一構造做法

1）設計篇

2）施工篇

3、標桿企業(yè)項目成本人員操作手冊

1）前期階段；

2）施工圖階段；

主題三、施工圖預結算編制及審核要點實戰(zhàn)

1、總包預結算編制的前瞻性

2、預結算編制原則

3、預結算編制方式

1）確定模版

2）按樓棟及層數(shù)來劃分：地下、底商、轉換層、架空層

4、預結算審核要點

1）注意取費費率

2）計價軟件的正確使用

3）變更簽證審核

4）工程量抽檢

5）單價審核

6）指標審核

7）甲供材料

8）索賠

9）水電費及扣款

主題四、標桿企業(yè)全過程成本管理的重點實戰(zhàn)

1、標桿企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)濟性管理

1）概念規(guī)劃設計階段；

2）方案設計階段；

3）初步設計階段；

4）施工圖設計階段；

5）構件深化設計階段。

2、成本前置管理

1）標桿企業(yè)成本前置體系—設計

2）標桿企業(yè)成本前置體系—缺陷

3、標桿企業(yè)成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫

主題五：標桿企業(yè)的成本管理模式實戰(zhàn)

1、目標成本管理

1）時效性和可操作性；

2）目標成本分解到責任成本管理；

2、動態(tài)成本控制

1）動態(tài)成本的管理模式；

2）動態(tài)成本管理的分析；

3）動態(tài)成本控制的措施；

3、招評標

1）招標管理辦法

2）招標文件解析

3）評標精講

4、變更及簽證

1）變更簽證辦理原則

2）變更簽證的關注點

5、后評估

1）成本結果評估

2）過程中成本管理評估

3）成本管理工作評估

4）獎勵

5）處罰

6、項目成本風險管理辦法

第二部分：房地產(chǎn)標桿企業(yè)成本實戰(zhàn)管理---城市綜合體部分

主題一：標桿企業(yè)城市綜合體演變及產(chǎn)品特點

1、標桿企業(yè)第一、二、三代商業(yè)地產(chǎn)特點總結分析；

2、標桿企業(yè)第一代商業(yè)地產(chǎn)案例及特點；

3、標桿企業(yè)第二代商業(yè)地產(chǎn)案例及特點；

4、標桿企業(yè)第三代商業(yè)地產(chǎn)---城市綜合體案例及特點

1）通過上海某具體項目的總平圖、效果圖闡述城市綜合體的業(yè)態(tài)組成及規(guī)模特性

2）通過大量案例說明城市綜合體持有物業(yè)面積的最佳比例

3）三個具體案例說明城市綜合體銷售面積、持有面積的組成

4）標桿企業(yè)第三代城市綜合體的優(yōu)勢：社會效益和企業(yè)效益

5）標桿企業(yè)有代表性的第三代城市綜合體項目案例

北京CBD項目案例

上海五角場項目案例

寧波鄞州項目案例

5、標桿企業(yè)第四代商業(yè)地產(chǎn)---城市綜合體案例及特點

主題二：標桿企業(yè)訂單式商業(yè)地產(chǎn)

1、標桿企業(yè)訂單式商業(yè)模式

1）訂單式商業(yè)模式

2）招商時要考慮到的業(yè)態(tài)價值

3）上海某具體城市綜合體項目的招商品牌落位圖

2、標桿企業(yè)訂單式商業(yè)模式對成本管控的影響

3、標桿企業(yè)訂單式商業(yè)與成本的對接

主題三：標桿企業(yè)城市綜合體與住宅成本上的差異

1、贏利模式上的差異

上海某城市綜合體項目贏利模式分析

2、通過成本科目比較分析城市綜合體與住宅成本上的差異

上海某城市綜合體與住宅成本科目及單方成本造價差異分析

主題四、標桿企業(yè)的成本管理模式

1、制度管理

2、成本管理架構

3、成本垂直管理

主題五：城市綜合體成本管控中與各部門的配合

1、成本與設計的配合

1）前期成本測算階段

2）限額設計指標

3）設計標準

4）設計準則

5）建造成本規(guī)劃

2、成本與工程的配合

1）付款工程節(jié)點進度

2）招標中的配合

3、成本與配套部門的配合

主題六：城市綜合體的全過程成本管控

1、計劃管理

案例：上海某綜合體項目的設計、施工、招標采購計劃

2、目標成本管理

1）目標成本科目

2）目標成本編制

3）目標成本考核體系

3、招評標管理

1）標桿企業(yè)招標流程

2）標桿企業(yè)招標類別劃分

3）標桿企業(yè)供應商管理特色

4）標桿企業(yè)招標文件標準化管理

5）標桿企業(yè)合同標準化管理

6）標桿企業(yè)總包招標特點

4、動態(tài)成本管理

1）施工圖預算管理

2）變更簽證管理

3）合同外價格

4）成本預警機制

5）動態(tài)成本管理

5、現(xiàn)金流管理

案例：上海某綜合體項目現(xiàn)金流管理

6、結算管理

1）標桿企業(yè)結算管理特色

2）標桿企業(yè)項目復盤

3）標桿企業(yè)結算經(jīng)驗數(shù)據(jù)分享

黃老師

工商管理碩士，國家一級建造師，2003年加入萬科集團，擔任集團財務管理部資深專業(yè)經(jīng)理期間，負責集團成本管理制度的制訂，流程規(guī)范的制訂，同時對區(qū)域公司的成本進行考核等工作。05-08年擔任深圳萬科成本管理部首席專業(yè)經(jīng)理，負責完善萬科一線公司的成本管理體系。2009-2012年加入萬達，期間擔任上海萬達成本副總，全面負責管轄公司成本及招投標工作。

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